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淺析房地產企業品牌建設（1）
作者：張敏 日期：2009-4-21 字體：[大] [中] [小]
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一、品牌是什么
品牌的英文單詞Brand，源出古挪威文Brandr，意思是“燒灼”。在古代，人們用“燒灼”的方式來標記家畜等，用以區別與其他人的私有財產。到了中世紀的歐洲，手工藝匠人用這種打烙印的方法在自己的手工藝品上烙下標記，以便顧客識別產品的產地和生產者，這就是最初的品牌雛形。
關于品牌的定義，很多專家都給出過各種各樣不同的定義，其實我們每一個人自己也在對品牌下著各自心目中的定義。品牌是一種名稱、術語、標記、符號或圖案，或是他們的相互組合，用以識別企業提供給某個或某群消費者的產品或服務，并使之與竟爭對手的產品或服務相區別，這是營銷大師菲利普科特勒的定義。也有人說品牌＝品質＋品位等等，就我個人而言，比較認同奧美廣告的說法：品牌是客戶對產品/服務所有感受的總和。被西方譽為品牌“金手指”的弗朗西斯·麥奎爾給了一個更加簡短的定義：品牌就是一種關系、就是一種情感。什么是“客戶customer”，英文字典里解釋customer來自于拉丁詞custom，大家都知道的“習俗”這個詞。“客戶”來自于“習俗”這個詞，對我們很有啟發意義，只有與客戶建立起一種關系，而且是一個長期的關系，才能稱之為“客戶”。今天購買你產品的人不一定是你的客戶，只有那些長期的，世世代代都購買你的產品的人，才是你的“客戶”，這不就是品牌，不就是我們常說的“百年老店”嗎？理解這個概念對品牌建設很重要，怎么樣才能贏得世世代代的客戶，為企業提供了一個永恒的課題。了解客戶需求，關注客戶需求，滿足客戶需求成為企業永恒的發展動力。
20世紀90年代以后，品牌資產成為營銷領域的熱點。品牌資產是以品牌名字為核心的聯想網絡，也即消費者心中品牌的意義。美國學者，Aaker認為（1）品牌命名是品牌資產形成的前提；（2）營銷和傳播活動是品牌資產形成的保障；（3）消費者的產品經驗是品牌資產形成的關鍵。
二、房地產企業為什么要進行品牌建設
今天的企業家們越來越清醒地認識到，未來的商戰是品牌之戰，是品牌之間互爭長短的較量。擁有市場比擁有產品更加重要，而唯一擁有市場的途徑就是擁有強勢的品牌。"產品是軀體，品牌是靈魂"。產品是自己公司層面的東西，而品牌是消費者心智層面的東西。
北大教授張維迎講品牌主要解決兩個問題：一是區隔競爭對手，當客戶面臨眾多選擇時，你的名字出現在他的腦海中，進入候選名單；二是解決信任的問題，在眾多選擇中客戶為什么選你，而不是其他的品牌，這種信任來源于他/她自己以往的購買經歷或其他人的購買經歷。
始于98年的中國住房制度市場化的改革及中國近年來前所未有的城市化進程，帶來了中國房地產行業的空前繁榮，使得各種社會資源、資金進入房地產市場，市場上曾一度有言“房地產行業是阿貓阿狗都能掙錢的暴利行業”。 在這樣一個阿貓阿狗都能掙錢的時代，奢談品牌有點多余。“短、平、快”的項目型房地產公司是中國市場的一個特征，僅僅依靠人脈資源獲取土地就可以從事房地產投資。與國外成熟的房地產市場相比，中國房地產前１０名的企業市場占有率不足８％（０７年），行業集中度低。然而隨著08年金融海嘯的這次洗禮及消費者的日趨理性，房地產品牌企業在融資、顧客重復購買、口碑傳播、戰略合作、同業并購及人才的吸引力等優勢上的作用將日益突現，行業集中度份額也將逐漸提高。萬科在０８年整個市場行情一片哀鴻遍野的慘景中，市場占有率不降反升，從2007年的2.22%提高到2008年的2.34%，這固然與萬科的戰略前瞻性——走在同行前面的降價策略有關，但不容忽視的更是其日益增強的品牌影響力。萬科在2006年度請蓋洛普公司做的客戶滿意度調查顯示：業主滿意程度達到82％，推薦率達到74％，業主重復購買率達到64％，也就是說每銷售出一百套房子，中間有64套房子是萬科的老業主重復購買或者是推薦購買的，其品牌影響力可見一斑。
三、房地產企業怎樣進行品牌建設
（一） 品牌建設的誤區
１、品牌建設就是做廣告
在筆者以往的咨詢工作經歷中，我們經常碰到這樣的企業老板，我們公司的產品很好，我們現在要做品牌，缺的就是一句好的廣告語，像王老吉的“怕上火，就喝王老吉”。可是老板們忘了，品牌一定是個系統工程，而不是某一點的“一招鮮”。廣告的作用可以讓客戶知道你，把客戶拉過來，這當然是第一步，但到此廣告的作用就基本上完成了，最終決定客戶購不購買你的產品，認不認你的品牌，卻在于廣告后面的東西，你的產品質量、你的服務水準、你的銷售人員的素養及你的企業經營理念等等。
２、品牌就等于Logo
我們也經常看到，在一些老板心目中的品牌，還停留在品牌就是Logo的水平。請個廣告公司設計一套VI體系，想一句振奮人心的廣告語，然后用在公司所有的宣傳冊或文化墻上，卻看不到Logo后面公司層面的管理支撐體系及系統的品牌傳播體系。
3、品牌可以一蹴而就
由于房地產開發的特殊性，產品只能集中在一個時段、一個區域進行銷售，因此，很多企業都忽視了長期的品牌建設，更愿意在立竿見影的一些推廣活動、概念、策劃、廣告上投入人力、物力、財力。有的企業借著行業的亢奮期，開發了幾個大眾化的樓盤之后，在沒有統一的品牌規劃，沒有理清企業品牌與項目品牌之間關系，沒有清晰的品牌理念的情況下，便大做企業品牌廣告，以為只要只要做了品牌宣傳，廣告多了，消費者就會買賬，其效果自然要么是吃力不討好，要么是只有知名度，沒有美譽度更談不上品牌忠誠度。沒有想到品牌建設是一項長期或者說是終身的事業。“管理品牌是一項終身的事業，品牌其實是很脆弱的。品牌不是一種一次性授予的封號和爵位。” ——星巴克創始人霍華德·舒爾茨
（二）品牌建設步驟
1、 提煉品牌核心價值
中國大部分房地產企業一開始是沒有清晰的品牌規劃的，企業在一步步的發展過程中了解到了品牌的重要性，再逐步摸索品牌的建設之路。有人講品牌的98%是文化，是有一定道理的，一家企業的企業文化往往決定著一家企業的價值取向，也最終決定了這家企業品牌背后的文化基因。
提煉品牌核心價值是企業品牌建設的第一步，從操作手段上來講，在提煉品牌核心價值時，除了要考慮公司的企業文化外，還得從消費者（對消費者的承諾）、公司發展戰略、及競爭對手的層面來考慮，既要體現公司的核心理念，又要有效區隔競爭對手，以便在消費者心目中形成獨特的，消費者偏愛的品牌形象。在品牌戰略管理的實踐中，我們常常把品牌核心價值分為3大價值訴求：理性價值（品牌利益）、感性價值（品牌關系）和象征性價值（品牌個性）。每一種價值訴求都可以成為尋找品牌核心價值的方向，每一個成功的價值主題都都可以使得品牌脫穎而出，成功的品牌塑造往往會兼顧這三方面的訴求主題。理性的品牌核心價值著眼于功能性利益或者相關的產品屬性，如功效、性能、質量、便利等。如奧林匹克花園的理性價值訴求“運動就在家門口”，抓住了現代都市運動場地缺乏、人們生活工作節奏快，大部分都市人處于亞健康狀態，缺乏鍛煉的訴求點。感性的品牌核心價值著眼于顧客在購買和使用的過程中產生某種感覺，這種感覺為消費者擁有和使用品牌賦予了更深的意味和營造了密切的關系。如萬科把品牌訴求點集中在"展現自我的理想生活" ，提出"建筑無限生活"的品牌口號； 象征性的品牌核心價值是品牌成為顧客表達個人主張或宣泄的方式，有個性的品牌就象人一樣有血有肉令人難忘，如想到萬寶路人們就會馬上聯想起粗曠豪邁的形象，會想到西部牛仔的形象。
2、 企業戰略模式選擇
當今國際上兩種典型的地產發展模式，一是以賣樓花（預售）的客戶融資和銀行按揭融資為主的香港模式，和以市場化資本運作為主的美國模式。香港模式是以開發商為中心的一條縱向價值鏈，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發商獨立完成，房子建好后，地產公司不持有物業，直接出售。目前大陸企業普遍采用香港模式，這種全能型開發企業的公司治理結構，財務風險控制，項目開發周期控制等，對企業的管理能力、人力資源提出了嚴峻挑戰。在美國模式下，房地產的核心是金融運作，房地產信托基金和投資商成為房地產的主導者，地產開發建造商或者中介商成了圍繞資金的配套環節。“美國模式”專業分工細致，強調各個環節由不同的專業公司完成，每一環節部門通過完成各自的任務獲取利潤，是一條橫向價值鏈，真正的主導者是資本和發達的基金，開發商、建筑商、中介商以及其他環節都屬于圍繞資本的價值鏈環節，比如房地產投資公司只負責融資投資項目，項目開發則由專業開發公司建造，其他銷售和物業等環節也由不同公司完成。有地產界的“思想家”之稱的馮侖堅信中國企業走美國模式只是時間問題，盡管大陸目前房地產金融市場還在起步探素階段。
具體到目前比較成功的中國大陸房地產開發企業，又表現出有幾種代表性的模式：
商業航母：SOHO模式
SOHO是英文[Small Office Home Office]的頭一個字母的拼寫，有[單獨辦公、家里辦公]的意思。SOHO源自于美國的曼哈頓，是人對自由職業者的另一種稱謂，同時亦代表了一種自由、彈性的工作方式。敏銳的潘石屹正是抓住了大城市里這樣一群渴望創業、不羈束縛，追求自由新型工作生活方式的群體，奠定了SOHO之今日。潘石屹已逐步將企業定位為只在中國城市中心「CBD」進行開發，用潘石屹自己的話叫城市CBD的建造者，明確SOHO中國為一家商業地產開發商，而不是住宅開發商，產品定位主要為滿足中小企需求，目標客戶主要為中國新興及年輕的中小企業。自“SOHO現代城”一炮打響后，陸續在北京的CBD開發了“建外SOHO”、“SOHO尚都”、“朝外SOHO”、“光華路SOHO”，形成了強有力的公司品牌形象，與之相配的是潘氏營銷風格。
地產一條龍：碧桂園模式
“做生不做熟”，通過大規模拿地，將生地做成熟地，楊國強自己這樣定義碧桂園成功：“大規模、快速生產、價廉物美的房屋工廠”。其秘訣就是“低成本土地、規模化生產、快速銷售”。碧桂園避開競爭激烈的一線市場，選擇二、三線城市為戰略重點，所參與的地產項目，基本是由土地一級開發階段就開始介入，之后進入政府組織的土地市場，通過“招拍掛”進行公開出讓。碧桂園這樣的商業模式，已經超出一般的房地產商，帶有土地開發商的性質，其利潤來自兩塊，一個是低廉的土地增值之后的部分，另外是賣房子獲得的價值，而土地增值部分是其主要的利潤來源。碧桂園為保證對項目進度全程的控制能力，形成完整了一條完整的產業鏈，幾乎扮演了產業鏈上各個環節的所有角色，設計、建筑、裝修甚至建材生產全部一條龍服務。碧桂園堅持“配套先行，一次成型”的理念，在各地實施的“統一規劃、綜合開發、配套建設、同步到位”的開發模式。
從洋房帶裝修交樓，到別墅帶豪華裝修交樓，再到私家花園的精美園林園藝也進入交樓標準，到提供不同的家私電器套餐， “全現樓”售房，從最初配套先行的 (五星級學校+會所)模式，到今天（五星級酒店+高爾夫+主題公園）等城市化運作的跨越性探索，碧桂園一直在不斷的創新中，為業主創造附加價值。碧桂園定價的價格策略不是簡單的減法，一方面通過不斷豐富附加值來提升產品的居住價值，另一方面通過規模化的生產來降低成本。碧桂園完善的配套體系已不是樓盤的附屬品，而是通過獨立的運作、在各自專業領域形成了專業品牌。
策劃人王志綱（曾策劃過碧桂園首個項目）在碧桂園上市時針對民間對碧桂園市值表示懷疑時有過這樣的評價：“投資者投資的不是蛋(碧桂園的某個項目)，也不是雞(碧桂園的品牌運營)，而是母雞的生育能力(十幾年來碧桂園已被證明的生育能力和雞舍里滿當當的飼料——土地儲備)。”